在不少傳統(tǒng)企業(yè)的管理者看來，線上的銷售額“不值一提”，電子商務(wù)現(xiàn)階段依舊要避免對實體渠道產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，在渠道沖突的問題上，公司內(nèi)部的摩擦也層出不窮——線下門店不放網(wǎng)站的宣傳單，對線上的低價有抵觸情緒；門店不愿接待網(wǎng)站下單的自提客戶；而將自提客戶的銷售收入和利潤分給線上和線下各一半，兩邊都不愿意。
如果說線下直營體系的控制相對容易，那么面對復(fù)雜的加盟商與經(jīng)銷渠道，這種價格紊亂和沖突就更加嚴(yán)重。在博斯咨詢公司合伙人徐滬初看來，網(wǎng)店撇開了中間的經(jīng)銷渠道，直接面對終端消費者，商品的定價理應(yīng)更加便宜。為了一定程度上避免渠道沖突，網(wǎng)站可以鼓勵消費者有計劃地購物，提供一天交貨、三天交貨、一周交貨的服務(wù)，來建立多層次的價格體系。
在此基礎(chǔ)上，線下門店最關(guān)鍵的要素是選址，但很多品牌商和零售商意識不到，互聯(lián)網(wǎng)其實和實體商圈一樣，也有“選址”的概念。不少管理者認(rèn)為，只要建設(shè)一個官網(wǎng)，打一些廣告，就可以把生意做起來。但實際情況是，不少官網(wǎng)在開張之初根本沒有人氣，短期內(nèi)也不可能形成互聯(lián)網(wǎng)上的核心商圈。
網(wǎng)絡(luò)圈地，目前大多數(shù)的企業(yè)的選擇有三：獨立的B2C商城是不少傳統(tǒng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化配置之一；淘寶這類低成本的第三方平臺，是傳統(tǒng)企業(yè)摸索網(wǎng)上管理運營經(jīng)驗的“試驗田”；第三部分則是線上的各類分銷加盟體系。
事實上，互聯(lián)網(wǎng)真正做到了“物以類聚，人以群分”。徐滬初表示，企業(yè)在選擇網(wǎng)絡(luò)商圈時，一定要明確自己的客戶群定位，再進(jìn)行針對性的廣告營銷。“一種方式是，企業(yè)可以在與自身行業(yè)相關(guān)的網(wǎng)站上推廣，聚集人氣；另一種方法是根據(jù)品牌的特質(zhì)，讓廣告出現(xiàn)在目標(biāo)消費群看得見的地方。這與線下營銷的道理相同，譬如機(jī)場的貴賓室里出現(xiàn)的都是高端品牌。”傳統(tǒng)企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)可以耕耘更豐富、更精確的零售商圈，管理者要做的，就是“發(fā)現(xiàn)鋪面”，并占領(lǐng)最合適的頁面。
歸根結(jié)底，線上業(yè)務(wù)的拓展是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，開展電子商務(wù)是大勢所趨，但電子商務(wù)的進(jìn)入成本已比兩三年前高了很多。傳統(tǒng)品牌商和零售商要有長期投入的心態(tài)，太原網(wǎng)站建設(shè)公司飛揚動力認(rèn)為：表現(xiàn)在投資上，則要有3至5年戰(zhàn)略虧損的準(zhǔn)備。“在合理的期望值和持續(xù)的投入上，爆發(fā)力和耐力同樣都很重要。”
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